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曾经，在一次和经理一对一的谈话中，他问了我这样一个问题：“你觉得一个基层管理者需要满足哪些要求？说出你觉得最重要的5个。” 那时候，我还是一个基层员工，在和经理表达了自己以后想走管理这条路线的想法，所以他问了我上面那个问题。 当时我还年轻，把我能想到的品质全说上了，什么“做决策的能力”，“沟通的能力”，“培养下属的能力”等等。 但是他告诉我，我漏了最最重要的一项：“满足公司各项绩效要求的能力。” 事实上，公司每一个级别的所有工作的本质都是一样的，就是：“满足公司的各项绩效指标” 
管理层学习管理方法和知识，建立和上下级良好的人际关系，本质上就是将手底的人力资源利用率最大化，完成绩效要求。 基层员工学习各种工具，提升沟通能力，提升逻辑思维能力，专业素养。本质上也是将自己的个人效率最大化，来完成绩效要求。 所以，我们在工作中，一定要知道，自己工作的绩效要求是什么？不然其他方面做得再好，如果绩效不达标，那都是白搭。 但当我们从基层员工，转到基层管理岗位的时候，我们原来为了完成绩效养成的一些好习惯，却可能会“害”了自己。 
01 不要过度谦虚我和大部分人一样，工作中不太喜欢说自己的贡献，但自己也实实在在做了很多事情。心里一直认为我做了这么多，老板能看到我为工作做出的付出。 在我毕业刚入职的那几年里，作为职场新人，低调，谦虚完全没有任何问题，以前家里的人也教导我：“做事要大声，说话要小声”。所以，我都是在闷头自己做事，完成工作。 后来，领导看我做事认真靠谱，就提拔我做了一个团队的管理。 我还是秉承着以前的思想，闷头做事，不会主动邀功，觉得老板能看到我们的付出。 但是，我错了。
我的团队内部自然不满，同样是辛辛苦苦一年，为什么年终奖比别人少？ 
我们在基层岗位不愿意提及自己的贡献，没有关系。因为我们的直属领导管的人少，他清楚每个员工的工作量，能分配给员工相应的报酬。 但是当上升到一个管理岗位的时候，“过度谦虚”和“不愿提及自己贡献”就不再是一个美德！ 第一点，上层并不会过分关注下层每个团队的日常贡献，他更多的信息来自于月总结或者年度总结。如果我们过度谦虚，那就丧失了“展示”自己的机会，从而影响到最终的蛋糕分配结果。 第二点，我们代表的不仅仅是个人，也代表着自己身后的团队。把功劳归给别人，不仅会给自己带来损失，也会影响到自己的团队利益。 对于一个团队来说，终极目标是完成所有的绩效指标，那么完成指标的动力是物质奖励以及升职期望。如果一个领导者不肯为自己的下属争取利益，那么这个团队的执行力和凝聚力很快就会流殆尽。 所以，管理的第一课就是告诉我，不要过度谦虚，要学会争取。 
02 不要苛求完美我是一个要求完美的人，自己做的每一份报告的措辞格式，甚至到每一个词语的使用，我都会斟酌再三。其他的所有工作也一样，我都会力求完美。 我走上管理岗位后，这个习惯还是改不了。 下面员工做出的所有东西，我都要仔仔细细再看一遍，反复修改。不看我就不放心，总感觉他们会出错。 结果时间一久，发现自己越来越忙，所有的时间都花在给下面人工作查漏补缺上面了。但员工却越查越后退，工作完成的质量越来越差。 同时，由于自己分了很多精力去力求完美，结果有好几个项目都没能按期完成，我也被领导狠狠地批评了一顿。 
后来，我反思了一下自己的行为。 第一点：操不完的心，我会觉得自己不做就不行，别人做得都不靠谱，很难放手去给别人做这件事。 我不做这些事情，别人万一做出来的东西达不到我的期望，我觉得自己没法接受这种情况。所以我得自己做。 所以我会越来越忙，越来越累。 第二点：分不清事情的主次，有限的精力做不好所有的事情，同时下面的人也得不到真正的成长。 我们每个人的精力是有限的，我们不可能把所有的事情都做到完美。甚至有科学家说人一段时间只能做好一件事。 我们事事都苛求完美，那么就意味着我们很多重要工作的都不会很有效率地完成。同时，事事都大包大揽将会很大程度上打击下属的工作积极性。 员工会心想反正我做了也不算，都是你说得来。于是我干脆随便做了。同时，下属不经历挫折，根本不会记住自己那些缺点，也无从改进。 
现在我想明白了：适当放权给下属，将精力优先分派在重要的任务上，不要事事苛求完美。在有限的人力资源里，做性价比最高的工作。 事事苛求完美，意味着要么事事不完美，要么效率低下。而效率正是企业项目的生命线，谁先一步，谁就能抢占市场。 03 没有与下属建立好“联盟”我的第一任领导是我的老乡，他一直跟我说：做管理，要适当远离团队，给他们空间。如果你和他们太近，那么他们不会对你产生权威感。 但我后来发现，这个理论，至少在我的经历里，它是错误的。 一开始，我也学着我老乡领导的样子，基本不会和手下的同事打成一片，刻意地保持着一种距离。但我发现，这样给他们带来的压力很大，他们经常有问题也不敢和我沟通，然后靠自己的力量去解决问题。 带来的后果就是要么问题越捂越大，最后我来承担。要么就是原本我找资源两句话就能解决的问题，他们费了老大功夫才解决。 员工累，我也累。 
我们建立一个团队，要和员工达成联盟。这个联盟不是我是他们的上司，就自动达成的。也不是我和他们说：我们是一个团队，我们就真的变成一个团队了。 这需要我靠自己的愿景，靠自己的价值观，靠和员工的不断沟通，与下属员工真正的交心，才有可能达成这个联盟。 人与人之间交际的准则很简单，我概括成7个字：简单，真诚，有底线。
不要想着说玩弄权术，让下属摸不清自己才是高手。很多工作的关系，越简单越好，越简单效率越高。 没有一个眼神就能让下属明白做什么的管理方法，管理靠的就是双向的，持续的沟通，整个团队才能合力做好事情。 写在最后后来，我主动申请从管理岗位上调下来，继续负责自己的项目，我知道自己还需要磨练，再来重新开始。 我的这段管理之路，总结一下就是:
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