将军应该留在指挥部里，而不是冲上前线。这个道理相信大家都能明白，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作加在自己身上。

现实中，仍然有很多管理者忙于做着本该让下属完成的工作，却没有时间完成自己的工作。

以下的场景相信你不会陌生。

一天早上，你正在走回办公室的路上，下属小张和你不期而遇，这时，他停下脚步问:"领导，有一个问题，我想向你征询一下意见……你觉得应该怎么办呢？"作为领导，应该怎么回答呢？

回答A：“我想想再告诉你。”

回答B：“你应该这样……。”

假如你是那个领导，你会选择A还是B？

事实上，无论你选择哪个答案，从团队管理的角度看，都是不正确的。

为什么？

因为你正在把本该由下属照看的“猴子”，抱到了自己的怀里。这就是著名的猴子管理法则。

猴子管理法则是由比尔•翁肯发明的一个有趣的理论，所谓的“猴子”是指管理者和下属在处理工作时遇到的“问题”，可引申为“责任”。

原本一件事，是下属的责任，但人都有“回避风险，逃避责任”的天性，当他们遇到困难时，首先想到的是依赖他人。所以，在公司里，员工一定会依赖老板或者上司替他们去照看那只猴子。

 

像“您觉得应该怎么办？”这样的问题，其实是下属把自己的责任——也就是那只猴子，抱到上司的怀里。然后对上司说：“你帮我照顾一下这只猴子，好吗？”

面对这种情况，你选择回答A——“我想想再回答你”，其实相当于说，“你那只猴子我来照看吧。”而下属就会很开心地走了，然后他过几天再来问你，“那件事情想得怎么样？”

如果你回答B——“你应该这样……”，就相当于说，这只猴子生了什么病，该吃什么药。下属也会很开心地走了，然而当他再次遇到问题，他又会对你说：那只猴子死了，现在该怎么办？

所以，无论你选A，还是选B，其实都在把本该属于下属照看的猴子，抱到自己身上。

假如你有5个下属，每人每天给你1只猴子照看，那么，在5天的工作周里，你就有25只下属的猴子要照看。到时候，你面对这些下属的猴子时，忙得焦头烂额，哪有时间处理自己的工作。

所以，管理者应该懂得“锁定责任”，让员工照顾好自己的猴子。而管理者也就有时间去做协调、创新等重要的工作，也就是照顾好自己的猴子。

 

那具体要怎么做呢？

当下属问你“您觉得应该怎么办呢”时，你可以回答：“你觉得呢”，这句话有着非常神奇的作用，它可以激发下属自己想办法，做决定，也就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。这就相当于把他递过来的猴子，交回下属手上。

对话还在继续。

下属说：“我不知道。”

你可以接着说：“这样，你先找几个人头脑风暴一下，大家一起再想想。我今天下午4：30有时间，你拿着几个方案，我们再讨论。”

下午4：30，下属果然拿着3个方案来了，当他讲完后，会对你说：“您觉得哪一个方案好呢？”这个时候，你该怎么回答？

对了，还是那句：“你觉得呢？”

下属说："我觉得A方案更好一些。"

你可以说"这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办?"

下属说："噢，有道理，看来用B方案更好。"

你可以说"这方案也很好，可是，你有没有想过……"

下属说："我明白，应该选择C方案。"

你可以说："非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。"

 

凭你的经验，其实你早就知道应该选择C方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练下属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的"慢"是为了将来更快。

你这样做的好处有3个：

1.打断下属负面的"依赖"神经链。

2.训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。

3.让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。而且越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

管理者是团队方向的引导者、资源和关系的协调者和解决问题的辅助者，而不是某项具体工作的执行人。

所以，当下属出现问题时，管理者不用把责任揽在自己身上，也不需要指责下属，而是做好辅助的工作，想办法引导和激发下属找到问题的最优路径。

相信你这样做了以后，下属解决问题的能力会不断提高，而猴子也会越来越越少。