项目管理最大的挑战之一在于项目经理必须能够快速识别项目利益相关方的性格特点，并能够采取相应的应对策略，使其能够为项目服务。项目经理必须能够迅速判断临时组织起来的项目组成员、第一次接触的项目客户等是什么样的人，并采取适合他们特点的人际交往方式。只有这样，项目才会有一个良好的基础。

对待人的方式有两种：第一种方式是“己所不欲，勿施于人”。这种方式在很多情况下有效，但有些时候也不尽然，你自己不喜欢的不见得别人不喜欢，你喜欢的不见得别人也同样喜欢。因此，就有了第二种待人方式，即别人希望你怎么对待他/她，你就怎么对待他/她。这种方式在商业场合可能更有效，因而，第一种方式可称为“黄金定律”，第二种方式可称为“白金法则”。人的性格一般会通过言谈举止反映出来，同时，既没有哪种性格是绝对的好，也没有哪种性格是绝对的差。下图将人的性格分成了柔性、拘谨、豁达和直性4个大的类型。两个维度结合起来，就有了合作型的人、社会活动型的人、指导型的人及理智型的人这四种人员分类。

 

项目是有生命周期的，同样，项目组也有生命周期。典型的项目组从建立到解散需要经过5个阶段，即：形成阶段、震荡阶段、 规范阶段、成熟阶段和解散阶段。在不同的阶段，处理人际关系的方式也是不一样的。

一、形成阶段

项目组的组建阶段为形成期。在这个时期，团队的主要特征就是“礼貌”。人员刚刚到来，彼此之间不一定很了解。他们均带着对实现项目成果的期望和个人期望来到一起，彼此之间非常礼貌。

在项目组形成时，确定项目目标和项目组的工作原则与方法，使其成为大家共同关注的焦点是十分重要的。项目组必须能够缩短这个时期。在这个阶段，项目组的每个成员都会自觉不自觉地对自己的行为进行约束，但是，他们会私下自问这么一些问题：这个集体值得我付出努力吗？我到底是否适合这里，还是作为局外人为好？哪些人可能成为我的朋友，哪些人可能成为我的对手？

在这个阶段使项目组成员从心理上融入团队是十分重要的，因此，指导型的人将扮演重要的角色。因为他们善于分析问题、定义概念。凭理性分析能力，他们能够使项目组成员领会到项目的真正目的，使大家看到齐心协力的好处，以及能够帮助大家确定迈出第一步的方法。

不同的团队发展阶段需要选择不同的管理风格。对于形成阶段来说，最好的管理风格是参与式和集权式相结合的方式。通过鼓励成员参与，可以加强彼此之间的理解和信任，也可以提供更多的关于项目方案和风险的设想。通过集权，可以将大家关注的焦点统一起来。

 

二、震荡阶段

当项目组真正开始工作时，会遇到各种各样的问题，成员之间将产生各种各样的冲突。这个阶段被称为团队的震荡阶段。很多团队因不能平安度过这个阶段而夭亡。

这个阶段是多事之秋。在短暂的礼貌之后，人们就不只是单纯需要精神动力了。现实问题常常会使人们产生困扰，项目组成员开始感到项目任务的艰巨和挑战，人们对项目的观点、方法等产生了不同的理解。在这个阶段，指望项目组成员和谐、全力以赴地投入工作是不切实际的。

这个阶段必须处理好权力、原则等问题。要做到这一点，团队成员必须多沟通、多与他人协作、多提建设性的意见和建议，否则就可能人心涣散。因此，社会活动型的人会发挥其重要作用。社会活动型的人能够鼓励其他团队成员相互沟通想法和感情，从而促使他们对团队工作给予更多的关注，帮助他们树立团队意识和体会到团队的温暖。

有很多项目组不能迈过这个阶段，它们可能会奔命于各种各样的协调会议中。虽然人们都彼此告诫要“精诚团结”，但实际上很少会取得理想的效果。项目组成员之间互相提防或攻击，他们不能将自己视为团队中的一员。

这个阶段项目经理需要同时采取集权、参与和授权三种管理风格。首先需要鼓励大家沟通和交流，因为很多误解和冲突都是由于沟通不够造成的。其次要有意识地授权给那些和你观点一致的人，这样不仅激励了这些人员，也会使更多的人能够帮助你争取更多人的支持。最后可以采取集权方式，不管怎么样，别忘了你是项目经理，你需要对项目成果的实现负总责。

三、规范阶段

在这个阶段，项目成员之间的冲突得到缓解，他们开始在很多方面达成一致意见。通过风暴期的磨合，沟通和协作的必要性得到广泛认可，团队开始逐渐建立一种公认行为标准或者价值观，团队绩效和士气开始增加。团队成员中的自我意识逐渐被团队意识所取代，团队工作效率得到明显提高。

在这一阶段里，合作型的人悄悄成为举足轻重的人，因为他们擅长包容不同的观点并能够将人们个性上的差异和观念上的分歧转化为工作的合力。

这个阶段较适宜的管理风格同样为参与、授权和集权，但与震荡阶段相比，授权的比重得到明显增加，而集权的比重逐渐下降。

 

四、成熟阶段

在这个阶段，项目组已经成为一个真正有战斗力的团队，项目组以团队为荣，他们已经知道如何协作和相互支持，团队士气高涨，每个人的自我管理和自我约束能力已悄然变成了他们的习惯。这个时期的特点就是“交付”，会出现大量的项目成果。

对于前三个阶段来说，指导型的人都是需要的，因为需要他们去做出决策和力挽狂澜，但在这个阶段，这种专断、控制型的人已经丧失了用武之地。不仅如此，独断专行、强硬的管理方式反而会造成团队新的不和谐、造成团队效率的降低。在这个阶段，理智型的人如鱼得水，他们会将其专业能力发挥得淋漓尽致。当然，这个阶段的管理风格是以授权式为主流的。

 

五、解散阶段

随着项目接近尾声，项目的成员就逐渐离开团队，这个时期称为项目组的解散阶段。通常在项目可交付成果完成后，再释放人员，解散团队；或者在结束项目或阶段过程中解散团队。

这个阶段又会出现效率较低的情形，因为项目组面临调整，许多项目组成员必须考虑其将来的去向。在这个阶段，四种性格特点的人各有用处：指导型的人需要确保项目交付，合作型的人需要对业绩评价进行调和，社会活动型的人需要使团队成员对团队留下美好的记忆以及消除他们对未来工作可能出现的彷徨，而理智型的人必须保证项目交付物的质量，以免团队成员离开后出现问题。在这个阶段也需要采取集权、参与和授权三种管理风格：通过参与，积累团队经验教训；通过授权，维持团队效率；通过集权，处理评价和分配中的纷争。

尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

项目需要靠团队来完成，因此，无论是项目经理还是项目组成员都需要理解团队的建设过程、团队成员的性格特点，并寻求适合于项目、团队特点的管理方式，只有这样，才能建设成为一支真正的项目团队。