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作者：柳笛 前阿里系HR，资深咨询顾问 来源：环球人力资源智库
在与老板及业务leader讨论绩效管理问题时，经常遇到以下问题：
听说平衡计分卡是最全面的绩效管理方法，我们是不是也导入平衡计分卡？
看到过“索尼死于绩效管理”的文章，KPI太可怕了，我们是不是抛弃KPI？
听说大的互联网公司都在用OKR，我们是不是也采用OKR？
一般的HR会有两个反应：
反应1：回答“是”或“不是”，然后进入一番对各种绩效管理方法的剖析与解释，然后就没有然后了。
反应2：无法回答“是”或“不是”，精心准备一场绩效管理培训，你讲得头头是道，听的人是似懂非懂，落地时不知所措……
但我见过年薪百万的HRM，是反过来对老板和业务进行“灵魂追问”。 
“灵魂追问” 精准定位业务问题
这位HRM做绩效，不是用HR的专业工具，而是用业务语言和各部门沟通，用直击灵魂的层层追问，发掘业务问题的本质。
灵魂追问从目标设定开始，层层拨“洋葱”：
灵魂追问一：公司级目标是什么？为什么这样设定？哪些目标是保障现在？哪些目标是为了走向未来？
灵魂追问二：在公司级目标版图中，本部门/业务线承担了什么样的角色和使命？如果完成/没完成了业务线目标，公司的现在及未来会怎样？
灵魂追问三：完成目标，需要的策略和资源配置是什么？
灵魂追问四：为了保证这些目标的实现和策略的落地，我们应该怎么设计我们的目标管理和过程管理？我们需要核验哪些关键要素和里程碑事件？
通过层层追问，目标体系、考核要点与方法便呼之欲出了。
定义清楚实现目标的关键因素和制约因素，共创实现目标的策略打法和资源配置计划。
绩效管理，明线上是目标设定和按功行赏的问题，暗线上是建立高绩效标准、识别高绩效人才。 
目标共识，绩效对齐
公司级绩效目标能否达成，战略共识和战略解码是关键。
来看两个案例：
案例1
案例2
这两家公司并不是臃肿的大企业，车子很轻，但因为方向不一；纵然拼尽全身力气，车子仍是纹丝不动。
缺少战略共识和战略解码，绩效目标只能是一个幻象。
如何达成共识？
可以通过战略共创会来解决——充分沟通碰撞、拍桌子吵架，把异议和怀疑吵出来，留下的就是决心和共识了。
这个环节切忌一团和气，否则迟早会被暗流所吞没。
战略共识之后是战略解码，把目标有效分解、上下对齐。
解码的关键词是“闭环验证”，先分解、再组装、再调优；然后让团队形成针对目标的行动计划，保证落地。 
搭台子、做导演 让绩效落地
在绩效管理这场大戏中，真正的主角是各位业务leader，HR只是搭台子、做导演、建机制。
戏台子的地基就是上面说的战略共识与战略解码，HR可以自己来主持、也可以请外脑协助。
访谈、定稿、发布、Review就构成了绩效管理体系动态闭环的台柱子。 
1）访谈： 访谈由HR推动、主角是业务leader，访谈的内容是leader对于制定业务目标、团队个人绩效目标的思考。
2）定稿： 就是绩效的制度成文，确保各层级、各部门的绩效目标协同一致。
这个环节看上去HR是主角，但你要刻意隐去光环，一定要让大家认为方案是共创的、功劳是业务Leader的。
3）发布： 这一个简单的动作，考验的是HR对人心、人性的洞察。
发布的时机、发布的形式都要因时因地设计，最低要求是庄重但不压抑，高一点的追求是严肃又充满乐趣； 更重要的是传递价值导向、激发大家的信心和斗志。
如果在发布环节，能把业务Leader推向前台，绩效管理制度的落地就成功了一大半。
4）Review： Review是绩效管理的核心。绩效管理不是结果管理，而是结果导向、过程管理。
因业务性质不同，Review周期可以是每天、每周、每月、每季度，一般每天关注数据更新，每周关注项目进度，每月要复盘业务策略，季度Review就要结合工作结果对人进行盘点。
绩效目标是旗帜，引导大家冲锋； 绩效Review是定期体检，保障组织和个人顺利能够达彼岸。
最后
如此设计出的绩效管理体系，你发现它成了一个“四不像”——既不是平衡计分卡，也不是OKR，更不是KPI，但似乎又都有相似之处。
但这又有什么关系呢？ 管理不应该追求规范性，而应该追求有效性； 不在于理念的先进与否，而在于解决当下的业务问题、支持未来的战略发展。
能做出这样的绩效体系，才值年薪百万！ |