作者|刘科

来源|精益感知人生

全文总计1332字，需阅读4分钟，以下为正文：

今天我们就来重点对比中国、日本、美国精益之间的差别，以便于我们有更清晰的认识。

我认为它们之间差别最大的主要在这么三方面。

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第一，基础方面

要说基础打得扎实，一定当属日本精益，因为日本企业都习惯于抓基础、重视基础。

比如他们会把5S当成是企业经营管理的基石，也是做好精益的基础和前提，并且是老板带头从上到下、一如既往的坚持做好5S。

而这方面在欧美企业和我国民企里面就很少见，这就是明显差异。

欧美企业做事比较大条，他们虽然也学习日本精益，但他们确实没有把5S当成是影响企业经营的重要因素，骨子里面还觉得是搞搞卫生，做给客户看。

这就注定他们不会把5S做到极致，更不会像健三秀山郎一样自己亲自去扫除，一干就是60年。

欧美企业很强调系统，日常5S运行是没有问题的，但细节跟日本企业就差距甚大，这其实就是基础做得不扎实。

我国的精益，基础就更不扎实了，一眼望去，真正在用精益的民营企业真的很少。

他们没有精益人员配置，没有精益的思想推广，没有精益的系统培训。

所以，他们基础不好很正常，究其根本是老板不重视，老板很难做到像日本企业一样主动带头做5S，当然老板的心性也更加浮躁。

很多人在学王阳明的心学，但自己办公室的5S都做不好，我认为是走偏了。

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第二，系统方面

日本精益系统里面有很多自己摸索总结出来的东西，这是日本善于传承的结果。

比如丰田佐吉的“自働化”从创立至今，已经100多年，但丰田一直都传承得很好，并且还作为了TPS的一大支柱发挥重要作用。

传承一定是日本企业的核心竞争力之一，因为传承才有了日本精益的系统，因为持续积累才让日本精益更加丰满。

美国精益也很强调系统，他们很多都有自己的精益体系。当然，他们的系统多数是在自己的思路上运用其它人的工具。

比如我们企业的CAMS，里面有自己的几大模块构思，也会用到前人的改善工具，创新的东西显然不足。

我国精益在系统方面就更加缺乏，基本的做法都是东弄一下，西搞一下，需要的时候才针对问题去弄。

这就是解决具体零零散散的问题，当然没有办法形成系统。

前面已经说过，一个企业里面都没有人员配置，都没有部门设置，如何搭建系统？精益要成体系，当然需要组织设计和人才队伍搭建。

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第三，持续性方面

日本精益的持续推行和不断进化是非常亮眼的地方。丰田从丰田纺织到丰田汽车至今，他们的组织DNA都没有变，一直在不断传承并持续改进。

所以，他的持续性直接完胜美国和中国的精益推行。

美国精益也注重持续性，但在传承和创新上显然不及日本企业。他们更注重靠系统，把所有的内容都放到系统里面，不管人员如何更替，系统总归在哪里。

但最本质的差别在于，传承和持续并不是把东西简单地留下来和执行，而是要真正认同并主动去改进，这样才会有真正的持续性。

我国的精益在持续性方面就存在更大差距，因为我们一无系统、二无基础，何谈持续性？

很多中小民营企业为了拿证或者给客户看，就是找老师突击下，这显然不是精益，更不可能给企业带来真正的良性改变。

小结一下

通过这几天的写作梳理，也让我对于中、日、西精益的差别有了更清晰的认识。

总体来讲，感觉我们的差距还非常大，当然，不是对我们的精益没有信心，反而是看到了我们可以去改进的方向。

看清事实，才能有准确的行动。作为精益的爱好者和践行者，作为企业上班族，作为一个普通的公民，我们都可以做我们能做的。