在职场，每个已经在做管理工作的同学，一定都想成为卓越的管理者。 然鹅，提升管理能力要比提升专业技能要难太多。 相比专业能力，管理能力是一个影响因素更多、更复杂混沌，非线性的能力。 这也是很多职场人获得晋升之后，却百般不适，一下子找不到工作激情和方向的重要原因。 我的读者中，做管理工作的同学很多，不少人也咨询过他们的困惑。 很多人甚至问我：“洋哥，我是不是应该放弃管理工作，回归专业路线”。 “洋哥，我更喜欢编码工作，管理工作让我无所适从”。 前文提到，每个人都要追求自己热爱的工作。 这里忽略了一个前提，热爱的工作，首先应该是擅长的工作。 换言之，很多晋升管理者的员工，感觉自己不喜欢管理工作。 真正的原因恐怕是：不知道想怎么做管理！ 那么我们如何让自己擅长做管理呢？ 在工作第二年我就开始做管理工作。 一开始非常蹩足，团队怨声载道，输出基本靠我自己。 痛定思痛，我开始系统的学习管理方面的书籍。 2010年，无意中看到大师德鲁克的巨作。 那时刚担任技术主管，可能因为对管理的认知并不充分。 对大师的很多理论不得其法，不知道如何应用 被毒打多年之后，对德鲁克的很多观点，终于有了实践的心得和收获。 今天这篇文章，结合大师的理念谈谈我对卓越管理者的一点点认知： — 1 — 让平凡的人做出不平凡的事 在企业管理中，当有人提出团队成员表现不佳时。 有些管理者会引用德鲁克的这句话。 但思考但角度却停留在：因为我们都是平凡的人，做出这样的结果也可以容忍。 而德鲁克的这句话，重点恰恰是相信让这些人做出不平凡的事。 且着力于用团队组织的力量赋能个人，最终实现不平凡的目标。 其实大部分员工都是平凡的人，甚至包括大部分管理者本身。 那如何让大家做出不平凡的事情呢？ 其实这个问题应该是管理者需要每天思考的问题！ 问自己两个问题："这些平凡人的优势是什 "、"如何让他们做出不平凡的事"。 其背后的真正含义，是要通过 " 让组织成员卓有成效 " 来实现不平凡的事。 发掘每一个下属的优势，且在组织中找到能发挥下属优势的位置。 这只是第一步，更重要的是帮助下属制定卓越目标，激发下属的成就感。 同时在下属实现卓越目标的过程中，给予全力的支持和指导。 
— 2 — 激励的原动力是成就感 德鲁克阐述激励的角度与众不同。 大多数激励理论还在执著于如何洞察员工的人性。 如何通过物质激励去驱动员工等等。 而德鲁克更强调如何让员工做出绩效并产生成就感。 显然更强调员工的精神满足。 在我做管理的初期，对精神满足感是无感的，往往陷入激励基本靠涨薪的窘境。 随后，我发现物质的激励，有效期极为短暂。 可能几个月，也可能只是发薪资的当天。 不少获得涨薪的下属，却迅速提出离职，一时让我无比错愕和惊讶。 而当我开始宣传公司愿景，力求让员工有成就感以及责任心，效果却非常差。 逐渐我发现那只是公司的愿景，和员工有什么关系？ 没有深入思考这是不是员工想要的。 那么持续有效的激励的解法是什么呢？ 将公司目标、团队目标和个人目标深度结合。 且让员工理解每一天的工作是怎么帮助公司、团队达成目标。 进而让员工产生使命感，在每一天枯燥无味的工作中，产生成就感。 同时，帮助员工制定绩效方案和成长计划，这两者要和公司、团队目标吻合。 支持员工顺利完成工作，取得绩效和成长。 并在成长之后给予对应的回报和激励，才可能有形成良性的互动。 说到这，引发了一个思考，去年我在和好未来AI lab负责人松帆聊员工激励问题。 松帆的看法是：对员工最好的激励是业务高速的发展。 业务高速发展自然能激发所有人的成就感。 但另一个问题是如何在业务没有高速发展之际，让员工有成就感。 这就涉及到整体目标的透明化、大目标的拆解和分配、员工目标和业务目标的绑定、员工目标完成度的跟进和帮助、绩效考核和复盘。 另外有些管理者出于掌控感、安全感，喜欢做信息封闭。 公司、团队的目标和进展，并没有让尽可能多的员工了解。 这种情况之下，即便业务高速发展，员工却没有任何成就感和驱动力。 长期下去，团队也就分崩离析，自然也让高速增长成为泡影。 
— 3 — 注重贡献 有些管理者很喜欢引用德鲁克"注重贡献" 的思路。 强调每位员工是否还能做出更好的业绩，做出更多的贡献。 不少管理者经常挂在嘴边的话： “不要问公司给了你什么，要多问你为公司贡献了什么！” “不要抱怨，拼命干，公司给予你的已经够多了！” 这些管理者脑海中浮现的是员工积极进取、投入工作甚至不计回报带病坚持工作。 在我看来，这其实是把奉献和贡献混为一谈。 不思考公司和管理者能给员工提供什么样的帮助和环境。 一味强调奉献，其实已经接近「职场PUA」的境地了！ 感兴趣的可以看看：职场PUA到底有多可怕？ 其实奉献，是强调 "投入" 的这个过程，不求任何回报和结果。 比如父母对子女的付出，这是无私奉献。 而贡献，则强调做什么事对最终的结果有影响。 且包含自己在这个结果中的位置！ 前者是杰出的人为了信念而牺牲，后者是平凡的人如何卓有成效地工作。 在职场，千万不要有让员工奉献的想法。 员工也不是傻子，要养家糊口、要成长发展，这是人之常情。 用平凡人的尺度更容易将员工凝聚在正确的事情上。 而注重贡献是将人的才智投放到最关键的地方，产生关键结果。 好的结果，一定是对公司和员工都有利益的结果！ 带着对贡献正确的理解，才能更好理解员工的抱怨和不满。 这些抱怨和不满恰恰是管理者要去调整的方向。 
— 4 — 要相信每一位员工都力求表现 很多管理者并不相信员工都想好好工作。 更习惯用命令和监督的管理方式。 很多公司，强制员工996就是这种对员工的不信任的最佳诠释。 而德鲁克认为，管理者要相信员工想要表现出最好的一面。 同时也要对员工给予安全感的照顾和必要的指导。 更本质的，要激发人性中最大的善意。 其实管理者更应该思考一个问题：“你究竟是拿员工当机器，还是当人”。 机器适合执行命令，接受100%的监督。 而个体的人，都有表现欲、主观能动性、成就感、使命感。 如果你剥夺这些，那人也成了机器。 如果你激发这些，那每一个人都会是一个超级发动机。 有的管理者会说：人性本恶，你不强压，他们一定会偷懒。 那么，人性到底本善本恶？ 其实管理者压根不需要去探究人性本身。 德鲁克更强调沟通、帮助和指导。 不是要对人性完全洞察，而是在组织范畴内释放人性的自由。 我们无法完全了解一个人，而我们的目标也并不是这个。 管理的目标是当员工来到一个组织中，迅速成为真正「自由的人」。 通过实现员工的个人成就、满足员工的表现欲、激发员工的使命感，进而实现组织的目标。 只有真正是「自由的人」组成的团队，才是真正有战斗力的团队！ 
— 5 — 用人所长 有的管理者喜欢用听话的下属，因为这样的下属带来了满足感和安全感。 有的管理者喜欢用老好人，因为这样的下属不会带来管理上的麻烦，省心省事。 如果能用直言不讳、性格耿直的人，已经算很不错了。 但是，这些特点真的是长处吗？ 德鲁克所说的用人所长，是为卓有成效服务的。 因此，这里的“长处”是指可以使员工工作更有成效的卓越才能。 比如市场分析、项目管理、数据分析、战略分析等等。 而“听话”、“老好人”、“直言不讳” 属于基本价值观范畴。 很多管理者理解德鲁克这句话之后，做出的改动，是接受了更多不同个性的人。 却忽略了「为卓有成效服务」这句话。 没有去真正发掘员工的卓越才能，更没有锻炼发现员工才能的方法论。 此外，卓越的管理者从不问 "他不能做什么"，他会问 "他能做什么 "。 这并不是说管理者要忽视人的缺点。 真正的底线是他的缺点不至于导致他不能胜任某项工作。 用人所长和容人所短相互对应的，用人所长还需要容人所长做基础。 能否容许下属发挥长处甚至创造出出乎意料的成就，这对管理者是一种考验。 
最后的话 管理是一个很大的话题，今天就谈这么多。 总结下：“让平凡的人做出不平凡的事”、“最好的激励是成就感驱动”、“激发人性最大的善意”、“多谈贡献，不谈奉献”、“用人所长，而不要求面面俱到”。 相信真正理解德鲁克这五个观点，一定能助力大家。 德鲁克的经典著作更多强调的是「道」，而我们的实践，更多得到的是「术」。 「道」和「术」的完美结合，才能带来管理认知和格局的快速提升！ 作者： findyi 新东方多纳产品负责人，前360技术总监。 |