从基层员工晋升为管理层之后，很多人都会有这样的感觉：变得更忙了！不仅忙，而且效率还低！

这可和人们想象的管理者不一样，他们不是一边喝茶一边给员工布置任务就OK了吗？但事实却是领导天天跟在员工屁股后面，处理者一堆杂事，不是在救火，就是在救火的路上。

工欲善其事，必先利其器。对于管理层的新人来说，尽快掌握管理的核心技能也是如此，磨刀不误砍柴工，好的工具能帮助我们更有效地实现目标。

何为工具？工具原指工作时所需用的器具，后引申为达到、完成或促进某一事物的手段，也就是我们常说的方法论。

对于管理者来说，必备的技能有管理技能、沟通技能、思考技能、效率技能等等，也都有对应的工具或者方法。

 

接下来几期，我们将会围绕“管理者善用工具，提高效率”的主题，从管理工具、沟通工具、思考工具、效率工具四个角度，为大家详细介绍一下这些可以帮助我们提升管理水平、提高工作效率的工具。

绩效考核、目标制定、结果考核、经验总结是管理者在日常管理活动中最主要的工作内容。本文主要为大家介绍的是OKR、SMART原则、PDCA循环和复盘这4种管理方法，帮助管理者，提高团队的工作效率，让团队高效运转起来。

1、OKR：为无法用具体数字考核的团队指明方向

绩效是近几年企业管理中，比较热门的一个方向，通过科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况，并给以一定的奖励或惩罚。

今时今日，走进大部分的企业，我们都会听到形形色色的人在谈论“KPI”这个词汇。但随着“KPI”的泛滥，大家发现有时候也并不好用。

比如是业务员，我们可以直接规定相应的业绩即可，完成多少业绩，超额部分发奖金。这是比较合理的，业绩的数字可以直接体现他完成工作的质量。

但如果是文字工作者呢，完成多少字数，就可以拿到奖金吗？显然不是的，因为字数并不能直接和文章的质量挂钩；同理还有程序员写代码，也是如此情况。也就说KPI对业绩容易数字化的销售等工种很好用，但对业绩很难数字化的其他工种就不好用了。

对于不可量化的绩效，我们通常用的是OKR（Objective & Key Results），就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。

 

OKR最重要的作用，就是让一个无法用具体数字来考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向所有人朝着同一个目标方向前行。所以我们会发现KPI和OKR是企业管理中相辅相成的存在，有人形象地把KPI比喻成秒表，OKR比喻成指南针。

那么，如何实施OKR？

①目标不仅要有野心，关键结果一定要可衡量。比如一个球队的目标是赢得比赛，他的可衡量的关键结果就是比赛的上座率等等。

②目标不能太多，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。

③目标从公司到团队到个人层层分解，让大家都知道自己需要做什么事情，明确自己的定位。

④所有OKR公开，透明，不仅知道自己需要做什么，也能知道别人在做什么。

团队按照OKR执行，当目标达成之后，该如何分取胜利的蛋糕呢？也就是如何判断团队成员的应有的个人绩效，这里就需要用到的是360度环评。

360度环评在很多大型企业的后台内勤岗位上运用比较多，就是让你周围的人，即主管领导和同事，对你的各方面进行打分，最后加权算出一个得分，这个得分就决定了你的绩效、奖金、晋升等等。360度环评看似主管随意性比较大，但是通过多方均衡，可以让主观打分，尽量接近客观，是目前相对来说比较客观的一种方式。

2、SMART原则：让每个目标都变得清晰、明朗

一千个读者心中有一千个哈姆雷特，这是说人们对同样内容的理解是不同的，会加上自己的主观情感和臆想。在文学创作中，我们鼓励人人有自己的看法，但是在工作目标达成的过程中，却要避免这种情况的出现。

 

“以终为始”是高效能人士所应具备的7大习惯之一，其主要作用就是让个人知道自己的终点在哪里，从而朝着那个方向努力奔跑，避免跑错方向，再努力也没有结果。

而团队作战也是如此，不过需要的是让团队所有人都能明白和理解目标在哪里，这个过程其实是非常困难，不管是出了具体的文字说明，还是开了无数次会，都无法保证每个人都能理解目标。当问题出现的时候，总有人会说“我不知道啊”“你没有给我说”……

这就说明目标的制定上出现了问题，人对信息的理解会掺杂个人的主观情绪，那么目标在制定的过程中，就应该最大限度的消除歧义，达到“一千个读者心中有一个哈姆雷特”的目的，这个工具就是SMART原则。

SMART原则不仅适用于制定团队的工作目标，也适用于员工的绩效目标，具体要求：

①Specific（具体的）

目标不能是抽象的，比如说提高客服部的服务水平，这就很抽象，无法判断。应该把它具象成可以衡量、执行与评判的行为，比如客户投诉率降至10%等。

②Measurable（可衡量的）

可衡量的就是目标的标准是无争议的，明确的，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。

 

③Attainable（可实现的）

可实现的，就是目标不能太高，不切实际和假大空，是可以实现的。目标太大，员工就自我放弃；目标太容易，又调动不起员工的积极性。一般来说目标的制定遵循的是“跳一跳，能够着”的原则，要保证80%的人能够达到目标。

④Relevant（相关的）

相关的，就是要尽量避免无关目标的出现，要和岗位职责相关联的，不能跑题。如果一个客服，他可能会遇到外国客户，所以学习和提升英语对其目标的达成有一定的相关性；但你让他学习编程，那么就属于是做无用功。

⑤Time-Based（有时间限制的）

有时间限制的，就是禁止无限期的拖延，没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。具体来说，可以根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。

3、PDCA循环：布置出去的每个任务，都有结果回复

目标制定好了，任务也分解到个人了，这些都只能算是前期的工作，我们最终要看的是目标最后是否达成。

但事实上，很多管理者都把重心放在了任务的布置和工作的发放上面，只管把任务交给下属，最后达成的效果如何，很少有人关心。目标达成的过程，每个环节都是不能缺少的。

所以，在任务管理中就不得不提到PDCA循环，确保每一个扔去的回形镖，都最后能回到自己手上。

 

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

①P (Plan) 计划

内容：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

计划的制定流程：首先，根据现状找出问题；其次，根据问题找出原因；再者，确定主要原因；最后，针对主要原因，提出计划。

此外，还要注意，计划一定要有“Who do what by when”，也就是：“谁在什么时间之前做什么”，发给大家，而不是口头布置。

②D (Do) 执行

内容：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

行动是整个过程中最占用时间的一个环节，也是最为重要的部分。因为有了计划，以及基于计划分解的，分配到每个人任务栏里的，有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。

③C (Check) 检查

内容：总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回行镖，最终必须回到你的手上，所以一定要有检查这一环节的存在，看结果是否完成以及达到预期。

④A (Act）处理

内容：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。

 

需要注意的是，此处的处理不是行动，而是总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。可以说，总结成功经验，是“处理”这个环节极其重要的工作。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

4、复盘：把所有的经验教训，都变成未来的能力

无论是个人还是团队，成长之路上永远离不开学习。最好的学习就是来自实践的学习，从实践工作中，总结成功经验，吸取失败教训，保持做对的事儿，改错的事儿，尝试新的事儿，才是一个团队或个人走向巅峰的正确步骤。

这就是现象提倡的复盘学习方法，把所有的经验教训，都变成未来的能力。复盘，就是让自己或团队不要在同一个地方犯错，并且发掘更多创新可能性的学习方法。

复盘是来源于传统围棋中的一种学习方法，是指在下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。简而言之，就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是“复盘”。

 

超强的复盘能力可以让人从过去的事情中快速积累经验，让自己跑的更快。通过复盘，我们可以优化自己弱项，让自己的强项变得更强，同时明确自己的价值和定位。

① 回顾目标：当初的目的或期望是什么。

和目标设定一样，回顾目标也不能含糊其辞，新媒体运营的目标是微信公众号推广就很抽象；而必需要进行客观准确的描述，如计划和5个公众号互推一次，为自家公众号增粉1000。

② 评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足。

通过同样准确、客观的描述已经达成的结果，我们同最初的目标进行对比，可以直观的看出来结果是比原定目标更好，还是没达到目标？

在公众号推广过程中，共找了10个同属性的，经过沟通协商之后，只有4个公众号愿意互推，在发布完互推推文之后，新增粉丝900人，两项目标均没有达成既定目标。

③ 分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面。

在上一步的结果对比中，我们可以很清晰知道了具体哪些做的好，哪些做的不好，然后进一步分析原因，从而争取在下一次能达到目标。

原定目标是5个公众号互推增粉1000人，单个增粉200人，最终结果是4个公众号互推增粉900人，单个增粉225人，做得好的方面是单个公众号互推增粉比预期多一点，具体原因是公众号属性相同，推文质量高。

做的不好的地方，就是没有达成既定目标，主要还是出在没有找够5个公众号互推，原因可能是沟通技巧有待提高，或者需要找更多的公众号，比如10个以上之类。

 

④ 总结规律：通过以上的分析找到事物更有效、更符合本质规律的做法，比如需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施等。

到了这一步，就是根据对成败原因的分析，提炼出团队中的问题和规律，把隐形的知识显现成团队下一步的行动。

一定要根据自家公众号的属性来制定策略，筛选互推渠道，否则拉来的新粉是无效的；推文质量也很重要，如果推文内容好，也会带来意想不到效果；最后有数量的保证，才能有质量的保证，想完成5个互推目标，必须要联系更多的相关属性的公众号。

总结

绩效考核、目标制定、结果考核、经验总结是管理者在日常管理活动中最主要的工作内容，一旦这些环节出现问题，所有成员的工作都会陷入混乱之中，那么如何应对这些管理难题呢？

①OKR：为无法用具体数字考核的团队指明方向；

②SMART原则：让每个目标都变得清晰、明朗；

③PDCA循环：布置出去的每个任务，都有结果回复；

④复盘：把所有的经验教训，都变成未来的能力 。