八成上班族离职主因，是得不到上司的肯定，当团队工作低潮袭来、士气低落，领导人有职责扮演打气筒角色，但是想为下属鼓掌时，千万别这么做。

好累喔，不想上班。

什么都不想做。

人生就是要懒洋洋啊！

躲在被窝里，软软烂烂的蛋黄哥，萌样看了超疗愈，让人也想跟他窝在一起发懒。

但在职场上，如果你的团队成员也像蛋黄哥这样，常常缺乏干劲，总是很颓废，那可不妙。

每个领导人都期待属下拿出最好表现，为工作拼战。身为主管，你懂得替团队订定有挑战性的目标，有效开会掌握进度，也知道要授权属下，让他们学习独当一面。

不过，员工毕竟不是超人，也不是电池广告里那只电力超强，永远停不下来的粉红兔子，当他们遇到困境或陷入低潮，没电了，难免会变成消极的蛋黄哥。

当粉红兔变成蛋黄哥

也因此，高效领导人不可回避的职责，就是激发正能量，让团队士气维持在高点。

一项长达10年、针对20万美国上班族所做的调查显示，有近八成的人都把缺乏上司肯定，列为辞职的主因之一。而盖洛普2017年的美国职场调查发现，只有21%的受访员工认为，因为上司管理有方，激励他们拼出优异的工作表现。

专家指出，激励他人，先要了解人们的动机从何而来。动机，是人们针对某个任务采取行动的外在或内在诱因。

外部动机通常以奖励的形式呈现，例如金钱、名望、成绩或表扬。内在动机则是由我们的心理需求所驱动：渴望能力、自主性和心理连结，也就是说，我们喜欢感受到自己很擅长做某件事、正在发挥影响、享受自我作主并与他人建立连结的感觉。

领导力顾问麦坎塔认为，主管应该帮助员工自我激励，而内在动机正是让员工产生能量的最大来源。她建议，可从以下几个方法做起：

●了解团队成员的核心价值观并建立连结

●明确说出对每个人的期望

●支持他们自我管理

●定期与团队聊天，以回答他们的任何问题或疑虑

激励员工，方法百百种，但你都用对了吗？

管理顾问卡鲁奇就指出，他四处演讲，常会问全场观众一个问题：「你们当中有多少人在被老板赞美时，反而感到很不爽？」

他说，每次都有超过三分之二的人举手，毫无例外。问他们为什么不爽，最常见的回答是「这种赞美不够真诚」、「他们根本不晓得自己在说什么」。

小心用错方法，造成反激励

激励没有到位，只会带来反效果。他在《哈佛商业评论》提醒主管，别踩到这三种地雷：

●路过式的赞美：主管们每天行程满档，忙得不可开交，所以很多人会利用空档来称赞属下。

例如，在前往会议室的路上，突然跑到属下面前，抛出一句，「早上的销售流程评估报告，做得很棒！」或是传简讯告诉对方，「抱歉有事先走，没去找你，我看了最新的分析，做得很好，谢谢啰！」

表面看来，这些赞美似乎无害，甚至还很正面，但对属下而言，如果这种匆忙的赞美是主管肯定他们的唯一方式，就可能让人觉得主管没有人情味、不了解状况，而且做得不够。

●虚构的肯定：有次，卡鲁奇参加一家大企业的高管会议，看见有位高阶主管跟直属经理说，「对了，我今天早上才告诉大老板，你做得很不错哦！」接着又跟对方眨了眨眼，像是在说「我挺你」。

问题是，卡鲁奇知道并没这回事，而那位经理努力挤出的一抹「哇，你真的为我做了这件事？」微笑，似乎也暗示他并不买单。当上司表现得很虚伪或根本在撒谎时，属下是心知肚明的。这种虚构的肯定，无论是否出于善意，都会侵蚀员工对领导者的信任。

●出于内疚的感谢：内心感到愧疚的主管，往往会用极尽溢美之词的感谢来过度补偿，但这么做反而会让属下很尴尬。例如，为了赶上最后期限，要求属下加班的主管，大概都会这么说，「你不知道我有多么感激，如果你今天没把东西赶出来，我真的不晓得怎么办，我欠你一份人情。」

更糟的情况是，有些主管虽然会公开说出感谢，「让我们都为某某某热烈鼓掌，她做出了精彩的简报。」但这种表达并不真诚，更接近真相的感谢应该是「让我们都为某某某热烈鼓掌，由于我忘了今天早上要做客户群评估，直到昨晚8点才要求她熬夜赶工，而她做出了精彩的简报。」

卡鲁奇分析，这些地雷方法无法激励士气，最大问题出在搞错了焦点，以至于得到好处的是主管自己，而不是属下。

肯定员工的三个好方法

如果真想找出更有意义的方式来肯定员工，他建议改用以下的替代方案：

●告诉我，你怎么做到的：当主管跟下属说，「真了不起，告诉我你是怎么做到的？」就是对员工表现的最大肯定。询问并倾听属下完成某项任务背后的故事，有助于让他们觉得自己（和自己的工作）很重要。

不仅这样，你还可以借此了解对方的想法：他们如何解决问题、在哪里产生怀疑、喜欢这份工作的哪些部份、最让他们有光荣感的是什么。这些见解非常宝贵，未来当你分配任务时，你会知道最吸引属下投入的诱因是什么。

●帮助属下了解自己的贡献：层级较低的员工，通常都不了解他们的日常努力如何为组织的目标带来贡献。

因此，不要理所当然地以为你带领的部属都懂，而应告诉他们为什么要「感谢有你」：你感谢他们的付出，因为不仅你获益，组织也受益于他们。

例如，有个经理让他的团队采用新的技术平台进行测试；他就应该花点时间解释，这项工作可以帮助公司实施更全面的变革管理计划，并可为那些抗拒变革的人，树立一个榜样。

●肯定属下付出的代价：为群体所做的贡献，往往是牺牲小我换来的。不论是为工作牺牲与家人相处的时间、承担挑战时的情绪折磨或高压风险，主管要让属下知道，你了解他们付出的代价。

多数员工习惯隐藏自己面临的挣扎，深怕在别人眼里显得软弱或能力不足。理解并肯定他们承担的挑战，会让你的表扬更加可信，并且让员工更有安全感，愿意在遇到困难时向你吐实。

卡鲁奇归结，领导者的工作，是创造一个愿意肯定成员贡献的环境，让每个人自动自发，选择尽力表现。而前提必须是，你提供的肯定和表扬真正符合属下（而不是你自己）的需求。